«

»

Oct 07

Slechtste manieren om te managen

Op het Stoos Stampede evenement hebben we onderzocht wat slechte manieren zijn om te managen. Althans, hoe wij daar agilisten naar kijken.
Mijn blog daarover staat op http://iloapp.abc-thinkbig.com/blog/weblog?Home&post=114

De geïdentificeerde slechte manieren van managen zijn redelijk transparant en daarmee meteen zichtbaar / opvallend. En dat is mooi want je ruikt ze bij wijze van spreke van op een afstand. Er zijn echter meer sneeky manieren die managers in hun arsenaal hebben. B.v. de ‘hang yourself’ methode of gewoon …sociale chantage.

Een agilist is volgens mij van ‘nature’ een beetje argeloos oftewel snel van vertrouwen. Dat zit in onze blik op de wereld en de mensen om ons heen. Vind ik overigens een zeer goede eigenschap. Een eigenschap die past bij de kijk op de wereld van de generatie Y (en Z?) Maar daarmee hebben we die sneeky manieren ook niet zo snel door. Reden waarom ik jullie erop attent maak dat deze zaken ook voorkomen. Bij voorbeeld:

a. Je te dwingen om aan een sociaal evenement mee te doen, ook al heb je daar in het geheel geen tijd voor of zin in. De druk wordt opgevoerd met hele vervelende argumenten (je bent niet sociaal genoeg, je bent spelbreker, al je andere collega’s komen wel, je ligt er dan wel uit….)

b. Je te vragen om je medecollega te beoordelen. Dit is absoluut luiheid. Van tevoren weet je ook niet welke van jouw meningen gebruikt gaan worden zelfs als je een gebalanceerde mening geeft. En als je vind dat je collega feedback nodig heeft op gedrag dat jou stoort dan geef je die feedback liefst zelf, toch?

c. Je te vragen zeer persoonlijke informatie te delen in het kader van teambuilding. Dat is werkelijk niet nodig. Je kunt voldoende info verstrekken om elkaar te leren kennen zonder je hele doopceel te lichten. Uiteraard is elkaar kennen wel een basis om vertrouwen in elkaar krijgen. Dat kan heel goed als de info voornamelijk werkgerelateerd is.

d. Jou te vragen jezelf te evalueren. Dit is gemakzucht en getuigt van weinig aandacht voor jou als persoon. Mijn advies is dat als er zich zaken voordoen in een evaluatieperiode die niet goed gaan, als je bepaalde resultaatafspraken niet kunt nakomen dat je die aankaart op het moment dat ze zich voordoen of niet opgelost kunnen worden.

e. Jou iets vragen te doen wat die manager ook al aan een ander gevraagd heeft. Vooral als de manager dat er niet bij verteld. Dit is bedoel om competitie te creëren i.p.v. mensen met elkaar te laten samenwerken.

f. Jou te dwingen aan een bepaalde liefdadigheid mee te werken. Die lijkt sterk op a. en is bedoelt om mede managers en hogere leidinggevenden te laten zeggen dat die manager in staat is ‘zijn mensen mee te krijgen’, niet perse vanwege het ‘goede doel’.

g. Om jou te vragen iets te doen wat die manager zelf niet doet.

h. Er als manager niet voor zorgen dat er een lunch is als er tussen de middag moet worden gewerkt of een bijeenkomst wordt gehouden of er niet voor zorgen dat er eten klaar staat als we langer op het werk moeten blijven.

Dat laatste is ook een teken dat jij er niet toe doet. Managers gebruiken deze manieren om goede sier mee te maken ten opzichte van hun medemanagers en gebruiken oneigenlijke argumenten om je er toe over te halen. Ik zeg niet dat je meteen overal wantrouwend tegenover moet staan. Zoals gezegd, het ligt niet in onze aard. Probeer een snufje realisme toe te voegen en naïviteit te beperken.

Permanente koppeling naar dit artikel: http://agilethings.nl/slechtste-manieren-om-te-managen/

  • Hi Mary,

    Leuk artikel en zeker nuttig punten waar we allemaal wat aan hebben. Ik denk dat als je manager je punt “b” vraagt (evalueren collega’s) dat je dit alleen moet doen als het door middel van een 360 feedback sessie (een mooi moment om dit te introduceren bij je bedrijf). Op deze manier heb je invloed op wat je collega hoort en hoor je ook open en eerlijk wat andere vinden dat je goed doet en niet goed.

    • Mary

      Bedankt voor je reactie. Fijn om die te mogen ontvangen!

      Een 360 graden feedback zou inderdaad nog een meervoudige kijk op je collega (en jezelf als iedereen mee doet) kunnen opleveren.
      Het achterliggende probleem wordt met dit HR instrument niet opgelost.

      De aspecten van het probleem aangetipt (zonder volledig te zijn)
      – Inrichting / structuur: het feit dat er een manager is benoemd
      – Cultuur: het feit dat er een manager nodig wordt geacht
      – De manager: zijn/haar lage aandachtsgraad
      – Bestuurlijke drukte: de grootte van de groep mensen die aan de manager zijn toevertrouwd

      Om bij de start van teamvorming iets dergelijks te doen (kan bv ook MBTI zijn of kleurentest van de Caluwe & Vermaak) is goed om elkaar te leren kennen. Later is het de verantwoordelijkheid van de manager – omdat hij/zij nu eenmaal die functie heeft aanvaard – om die beoordeling te doen. Is integraal onderdeel van organigram/ functiehuis/ TBV matrix/ competentieprofielen……in de traditioneel / procedureel ingestelde organisatie.

      Ik zou alle managers, die de opdracht hebben om agile teams of agile onderdelen van een bedrijf te managen, adviseren hun ‘instrumenten’ op de subcultuur aan te passen of anders gezegd: NIET TE MANAGEN